2. 聖域なき変革

「変革」という言葉を当社の経営施策の柱として用いたのは、構造変化対応要綱が初めてであった。これには石丸典生社長の強い想いが込められていた。

それまで当社では「改革」「革新」などの言葉を使用してきた。しかし、それら使い古された言葉ではインパクトが弱い。石丸社長は満足できなかった。

会社を根本的に変える。熱い想いを込めて、全社員にその覚悟を伝えたいとして、今回の要綱には、あえて「変革」という、馴染みのない強い言葉を選んだ。

構造変化対応要綱では、その推進の仕方もこれまでとは違う、斬新なやり方を選んだ。要綱の推進母体として、既存組織の事業部・機能部ではなく、「特別委員会」を新たに設置することとした。

「拡販促進」「原価企画」「不採算製品改善」「円高活用」「生産性向上」の五つの特別委員会を設立した。

各特別委員会は専務クラスを責任者とし、全社横断的な責任と権限を持たせ、トップダウンで既存組織を超えて必要な施策を強力に推進した。

変革の実現については、石丸社長は役員のリーダーシップと責任を、これまで以上に重視し、期待した。

まず、役員の意識付けと結束をより確かなものにすることであった。1994年3月、海外駐在役員も含めた全役員を招集し、「役員懇談会」を行った。

懇談とは名ばかりで、変革に向けた本気の議論の場であった。「会社の変革」「役員自身の変革」という二つのテーマについて、終日、徹底的に議論を続けた。

こうしてトップダウンによる会社の「変革」が動き出した。しかし、石丸社長には不安があった。それでもまだ、社員の危機感が足りないと感じていた。

社内の本気度が不十分だとしか思えず、このままでは「変革」は中途半端に終わるのではないか。そう危惧していた。必要なものは全て変革する。何かそういう、象徴的な活動が必要であった。

石丸社長は、CI（Corporate Identity）の見直しに、思い切って着手することを決意した。

先の役員懇談会において提案があった施策の一つであった。「変革」への会社の本気度を見せて、社員の意識改革を徹底するためには、これは効果が大きいと考えた。

当社は、創立当初以来の理念である「社是」、長年歌われて愛着のある「社歌」、さらに会社設立の想いの込められた「社名」について、見直しを断行することを決意した。

ここまで踏み込むことにより、今求められている「変革」を何としてもやり遂げなければならないのだという、会社の強い意思を全社員に実感してもらいたかった。

「社是」と「社歌」については、直ちにそれぞれの見直しのプロジェクトが立ち上がった。

「社名」については、1996年10月1日、「日本電装株式会社」から「株式会社デンソー」に変更した。