7. 開放体制への対応

1960年代に入ると、日本に経済の自由化を求める欧米からの圧力はいよいよ高まった。

自動車に関しては、完成車・部品の貿易の自由化も厳しいものであったが、さらにその後に予想される資本の自由化は、もはや脅威であった。

当社はここで生き抜くためには、まず技術開発によって、欧米に伍していけるだけの競争力ある新製品を創出しなければならなかった。さらには、それを実現しうる高能率な生産設備の開発も必要であった。

そのためには、デミング賞への挑戦を通して強化した品質管理体制を基盤として、さらに経営全体の効率を一段と高めなければならなかった。

当社は、これを「科学的管理法」の導入によって実現しようと考えた。

具体的には、目標管理を通して組織能力を最大に発揮できる「事業部制」が有効ではないかと考えた。当時、事業部制は、米国ではGM社、フォード社、クライスラー社（現・ステランティス社）、GE社など多くの有力会社が取り入れて事業を発展させている、注目の新経営方式であった。

当社は、1963年に「事業部制」を導入した。主要製品別に七つの事業部を設立した。各事業部には、設計から生産、検査に至る一貫した機能に加え、長期事業計画を立案する責任と権限を与えた。

参照：制度導入時の事業部

当社にとって事業部制の導入とは、ただの組織改編や流行りの経営方式への乗り換えではなかった。これは組織改革と権限委譲という形をとった、経営者・従業員の意識改革であった。

当社は創立以来14年にわたり、林虎雄社長以下の経営陣が卓越したリーダーシップを発揮して苦難を乗り越え、事業を成長させてきた。

しかし、事業規模の拡大とともに、もはやそれだけでは限界が見えてきた。事業部制を導入することで、「トップダウンによる経営」とは、思い切って決別する意思を表明した。

各層の従業員には自らの意思と責任感で仕事のリーダーシップを発揮し、自分も会社の成長を支えるのだという気概を期待した。同時に、全従業員には大きな活躍のチャンスを与えるという改革でもあった。